Agronegócio 4.0: os Empreendimentos por trás da Onda Digital Que Transforma o Campo Argentino

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo. O campo argentino convive há décadas com um forte contraste estrutural entre o que acontece dentro das propriedades rurais e o que ocorre quando a mercadoria chega ao mercado. A s empresas agropecuárias adotam biotecnologia, máquinas de precisão e genética de padrão global, mas boa parte da comercialização ainda mantém práticas tradicionais .

Acordos fechados por telefone sem parâmetros técnicos previamente definidos, fretes enviados sem informações suficientes e desencontros administrativos continuam determinando o ritmo de atividades que movimentam milhões de dólares. Diante dessa realidade, a digitalização do agronegócio entra em uma etapa na qual a intermediação básica dá lugar a ferramentas operacionais complexas. A procura por rastreabilidade e formalização do setor já tem antecedentes no mercado de grãos, no qual iniciativas pioneiras como a de Eduardo Novillo Astrada e Ariel Scaliter, com a Agrotoken, abriram caminho ao digitalizar commodities agrícolas por meio de blockchain.

Posteriormente, essa infraestrutura global de tokenização de ativos reais foi ampliada para outras indústrias sob a marca Justoken. Agora, no campo das transações diretas entre as partes, casos como o da deCampoaCampo, na pecuária bovina, e o lançamento da Alagro, na cadeia de hortaliças, mostram como a tecnologia pretende reorganizar dois dos mercados mais tradicionais do país. ).

Seu fundador e CEO, o engenheiro industrial Emilio Herz, começou com um investimento de US$ 15 mil (R$ 82,4 mil na cotação atual) para contratar programadores e levar os lotes de gado para uma tela. DCC_Divulg Emilio Herz, fundador e CEO de DeCampoaCampo Herz recorda a incredulidade da família naquela época. “Bem… algumas pessoas fizeram cara de estranheza, obviamente.

Pense que estávamos em 2010, quando ainda havia televisores de tubo em muitas casas, a conectividade no campo era bastante limitada e nós aparecíamos com a ideia de vender vacas pela internet. Era lógico que isso provocasse certa incredulidade. A compra e venda de gado sempre foi um negócio muito pessoal, de ir ao campo, observar os animais, conhecer o comprador e compreender uma série de variáveis.

Não estamos falando de um produto homogêneo. ” A desconfiança inicial dos produtores foi desaparecendo à medida que as operações comerciais se concretizavam. “Foi um processo muito gradual, muito mais relacionado à experiência de cada produtor do que à passagem dos anos”, relata Herz.

“Já em 2010 acontecia de convidarmos um produtor para entrar na plataforma e observar um lote de gado anunciado. No começo, a ideia parecia um pouco estranha para ele, mas, quando via a qualidade do relatório, os vídeos e todas as informações disponíveis, começava a perceber que aquilo fazia sentido. E quando depois concretizava sua primeira operação e comprovava que tudo funcionava, era nesse momento que acabava compreendendo o conceito.

Por isso, sempre digo que a confiança não chegou em uma data específica; ela foi construída operação após operação. ” Diferentemente da dinâmica habitual do ecossistema empreendedor, a empresa não recebeu investimentos de capital de risco. “Não foi uma decisão muito planejada.

A empresa nasceu com financiamento próprio, alcançou a rentabilidade relativamente rápido e isso nos permitiu reinvestir em nosso próprio crescimento . Simplesmente nunca precisamos incorporar capital para financiar o desenvolvimento”, explica Herz. Alagro_Divulg Da esquerda para a direita: Julián Sanclemente, Santino Calcaterra e Santiago Peralta, da Alagro Na avaliação do executivo, isso proporcionou espaço para compreender o ritmo de assimilação das novidades pelo setor: “Nesses 15 anos, a falta de capital nunca foi nosso principal gargalo.

O verdadeiro desafio esteve muito mais na adoção da tecnologia do que em seu desenvolvimento. ” Atualmente, com 150 mil usuários cadastrados e aproximadamente 250 colaboradores, a deCampoaCampo ultrapassou a marca de 500 mil cabeças de gado comercializadas anualmente e encerra 2026 com um volume de transações superior a US$ 500 milhões (R$ 2,75 bilhões na cotação atual). 000 compradores ativos e frigoríficos, além de coordenar o frete com uma rede de transportadores antes mesmo de movimentar os animais.

Para solucionar o desencontro entre vendas cujos pagamentos são recebidos em 30 ou 60 dias e despesas correntes semanais, a empresa criou, em 2021, a deCampoPagos. A ferramenta já é utilizada por aproximadamente 6 mil empresas e responde por 20% da receita da companhia. “ Muitas vezes, o produtor ou sua equipe administrativa acabam jogando Tetris para organizar vencimentos e pagamentos.

E hoje, com a tecnologia disponível, boa parte desse trabalho poderia ser resolvida de uma maneira muito mais simples”, observa Herz. Embora 40% de seus usuários tenham menos de 35 anos, o executivo não atribui a transformação exclusivamente à idade. “Já vimos produtores de gerações mais velhas que compreenderam a ferramenta imediatamente, deram uma orientação à equipe e conseguiram implementá-la rapidamente.

E também empresários jovens que entendem perfeitamente a tecnologia, mas depois encontram muita dificuldade para incorporá-la aos processos de suas empresas . Então, depois de tantos anos, eu diria que a diferença não está tanto na idade. Está na capacidade de administrar, delegar e fazer as coisas acontecerem.

Porque saber usar tecnologia é uma coisa; saber incorporá-la a um negócio é algo bastante diferente. “ Para 2027, a estratégia da empresa é consolidar-se como uma plataforma integral de gestão comercial, permitindo administrar logística, cotações e pagamentos, mesmo quando a negociação tiver sido fechada fora da plataforma. Essa mesma necessidade de acabar com as vendas realizadas sem informações suficientes motivou o lançamento, neste ano, da Alagro, plataforma dedicada à comercialização da batata, a hortaliça mais consumida na Argentina, com média de 52 quilos por habitante ao ano e uma produção total de 2,8 milhões de toneladas, distribuídas em 80 mil hectares.

Apesar de movimentar mais de 200 caminhões diariamente, a partir das regiões produtoras de Buenos Aires, Córdoba, Mendoza e Tucumán, o setor apresenta aproximadamente 60% de informalidade, índice muito superior ao registrado no Brasil, de 30% a 40%, ou no Uruguai, inferior a 30%. A ideia partiu de Santino Calcaterra, de 20 anos, filho de Fabio Calcaterra, referência histórica da indústria de batatas congeladas na Farm Frites e na Simplot, atualmente produtor em Carmen de Patagones. Santino associou-se a Julián Sanclemente, Pablo Blanco e Santiago Peralta, fundadores da Alprestamo, marketplace de produtos financeiros com mais de 9 milhões de usuários e 150 integrações financeiras em seis países.

O projeto exigiu oito meses de desenvolvimento, com aportes de aproximadamente US$ 1,5 milhão (R$ 8,24 milhões na cotação atual) ao longo do ano, e prevê a entrada de investidores estratégicos futuramente. Sobre a origem do projeto, Calcaterra esclarece: “Não nasceu de uma apresentação para investidores: nasceu da experiência de quem viveu o problema. Meu pai, Fabio, trabalha há anos na produção de batata em Mendoza e Carmen de Patagones.

Por estar próximo do negócio, sempre acompanhei essas práticas de maneira muito clara. Grande parte disso é definida em uma venda fechada por telefone, sem informações suficientes . O problema era evidente; o que compreendemos é que a tecnologia, por si só, não basta, porque esse não é um mercado simples.

Era necessário acrescentar aquilo que o setor realmente valoriza: alguém que assuma a responsabilidade. Por isso, a Alagro não é apenas um aplicativo. Fazemos inspeções no campo, damos respaldo a cada operação e oferecemos ferramentas às duas partes para realizar transações sem conflitos.

” O diagnóstico foi confirmado por Sanclemente. “Quando Santino nos contou o problema, percebemos imediatamente: é exatamente o que fazemos há nove anos, conectar quem oferece com quem precisa. ” Ele enumera quatro indicadores concretos que confirmaram o potencial de escala do negócio: o volume e a frequência do consumo em massa; os 60% de informalidade, que impedem o produtor de construir um histórico comercial; o risco constante de perdas com caminhões rejeitados no destino quando a mercadoria não corresponde ao que foi combinado; e a possibilidade de expansão para outras hortaliças e países da região.

O modelo de negócios da Alagro não cobra assinatura e gera receitas por meio de uma comissão de 1% para o vendedor e 1% para o comprador sobre as vendas concluídas. 000 caminhões, com 25 produtores e 15 compradores ativos. A Alagro adotou um modelo híbrido: quando uma operação é fechada, envia um inspetor próprio ao campo para verificar o calibre, as condições sanitárias, a variedade e o peso durante os 20 a 40 minutos necessários para carregar o caminhão.

O relatório fotográfico e digital é aprovado antes da saída do transporte, estabelecendo contratualmente os limites de perdas para evitar renegociações de preço no destino. Toda a operação exige a validação do CUIT, o registro RENSPA ativo e a emissão do Documento de Trânsito Vegetal eletrônico (DTV-e) do SENASA. “A formalização não é alcançada com discursos, mas com incentivos: ao produtor que opera formalmente dentro da Alagro, oferecemos algo que a informalidade não pode proporcionar: acesso a novos compradores, histórico comercial verificável e, com o tempo, a possibilidade de obter crédito”, afirma Sanclemente.

Sobre esse ativo formado pelos registros das transações, Calcaterra acrescenta: “Hoje, o mercado é muito pouco transparente; o produtor está em clara desvantagem: não tem histórico, não consegue crédito e seu financiamento é extremamente caro. Cada venda realizada por meio da Alagro fica registrada. ” Com a intenção de reproduzir o sistema em outras culturas de produtos volumosos que compartilham as mesmas necessidades de rastreabilidade, como alho, cebola e batata-doce, a companhia também planeja incorporar coordenação logística, contratos digitais de fornecimento contínuo e redirecionamento inteligente de cargas que apresentem divergências para compradores com outros padrões de exigência.

A experiência dos dois projetos mostra que o maior obstáculo para transformar os negócios do agronegócio não é técnico, mas cultural. Como conclui Herz, ao avaliar a resistência mais persistente no setor. “ Existe uma cultura muito arraigada de fazer as coisas de determinada maneira porque sempre funcionaram assim.

E atenção, muitas dessas formas de trabalhar funcionaram extraordinariamente bem . A questão é que, muitas vezes, é difícil separar aquilo que realmente agrega valor a uma relação comercial de todo o trabalho operacional que existe ao redor. No nosso negócio, conhecer o comprador,