“Eu Trabalho Pela Perpetuação Dessa Empresa”, Diz CEO da Veste Ao Falar sobre as Decisões da Virada

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo. Fechar lojas, reorganizar a estrutura de capital e reduzir as liquidações, mesmo com o risco de queda nas vendas. Essas foram algumas das decisões tomadas pela Veste (VSTE3) durante o processo de recuperação conduzido nos últimos seis anos.

Agora, o CEO Alexandre Afrange considera que o turnaround da companhia está concluído. “Eu diria para você que nenhuma delas me assustou, porque a gente tinha um plano muito claro na cabeça”, afirmou Afrange, em entrevista à Forbes. A execução, segundo ele, exigiu manter a estratégia mesmo quando isso pressionou temporariamente as vendas de algumas marcas.

BÔ e Individual, a empresa concentrou sua estratégia no fortalecimento de cada negócio, na redução das vendas com desconto e na abertura seletiva de lojas. A prioridade foi recuperar a rentabilidade antes de acelerar a expansão. Para Afrange, a virada só estará consolidada se sobreviver à sua própria gestão.

“Eu trabalho pela perpetuação dessa empresa. Eu trabalho pela perpetuação das marcas”, disse. ” No segundo trimestre de 2026, a receita líquida ajustada da Veste cresceu 9,5%, para R$ 353,2 milhões.

O Ebitda ajustado avançou 19,1%, para R$ 89,8 milhões. A margem Ebitda ajustada subiu 2,1 pontos percentuais, para 25,4%. O lucro líquido ajustado alcançou R$ 30,7 milhões, alta de 80,5%.

Sem os ajustes apresentados pela companhia, o lucro contábil foi de R$ 12 milhões. O resultado caiu 23,3% na comparação anual. A diferença está relacionada principalmente a duas contingências anteriores a 2014.

Segundo a Veste, o efeito desses eventos sobre o caixa será diluído ao longo de cinco anos. Os números sucederam um primeiro trimestre em que a companhia reverteu o prejuízo de R$ 10,5 milhões registrado um ano antes. Entre janeiro e março, o lucro líquido foi de R$ 11,4 milhões.

Afrange evita, porém, usar apenas um balanço como prova da recuperação. “Eu não acho que uma empresa deva ser valorizada ou sintetizada por um único trimestre”, afirmou. ” As decisões da virada Ao relembrar o processo de recuperação, Afrange cita a reorganização da estrutura de capital como um dos maiores desafios de sua gestão.

O fechamento de lojas também exigiu decisões difíceis. A aposta era que uma rede menor, concentrada em pontos mais produtivos, aumentaria a rentabilidade. “Fechar algumas lojas como a gente fechou foram decisões difíceis”, afirmou.

” A disciplina também aparece nos estoques. O saldo caiu 5,2% em um ano, para R$ 249,7 milhões. A cobertura passou de 225 para 200 dias.

A dívida líquida recuou de R$ 139,3 milhões para R$ 108,2 milhões. Outra decisão foi reduzir as liquidações mesmo diante do risco de queda nas vendas. “Você ter coragem de eventualmente fazer suas vendas caírem […] focado em ter uma rentabilidade, um crescimento sustentável, é uma decisão difícil”, disse.

Segundo Afrange, a consistência do plano foi decisiva. “A gente não fez atalhos desde que a gente pegou a empresa para fazer esse turnaround, que está completo”, afirmou. “Não teve uma hora um tiro para cá e outra hora um tiro para lá.

” A estrutura acionária também mudou durante o processo. Em outubro de 2025, o BTG Pactual comprou a participação de 49,7% que pertencia à WNT, gestora ligada a Daniel Vorcaro, então controlador do Banco Master. A WNT havia recebido as ações após a conversão de dívidas da Veste em 2022.

O BTG é hoje o maior acionista da companhia. De acordo com a composição acionária divulgada pela Veste, quatro investidores identificados concentram cerca de 90% do capital. Após a liquidação do Master, em novembro de 2025, Afrange afirmou ao InvestNews que a Veste não mantinha mais relação com o banco nem tinha recursos expostos a ativos da instituição.

O executivo afirma que a concentração acionária reduz o volume de papéis em circulação e amplia o impacto de pequenas operações sobre a cotação. Também avalia que os juros elevados desviam parte dos investidores para a renda fixa. “Eu entendo que a ação está muito barata”, disse, sem indicar um preço-alvo.

“O que está na nossa mão está sendo feito. ” O legado que Afrange quer deixar Ao falar sobre seu estilo de gestão, Afrange evita atribuir a recuperação apenas às próprias decisões. “O meu maior asset aqui dentro são as pessoas.

Sem dúvida nenhuma”, afirmou. ” O executivo diz que a cultura da Veste não deve se limitar às frases escritas nas paredes da companhia. “Aquilo realmente é o que a gente vive”, afirmou.

” Afrange também divide o mérito com os executivos responsáveis pelas marcas e pelas demais áreas. “Ninguém faz nada sozinho. E aqui não é diferente”, disse.

Para o CEO, a próxima fase dependerá da capacidade de transformar a recuperação em um modelo duradouro. A Dudalina está no mercado desde 1957. BÔ e John John surgiram em 2006.

O legado que pretende deixar não está ligado à permanência de seu nome à frente da companhia. “A gente nunca teve na Veste uma pessoa à frente das marcas”, afirmou. “É muito pelo contrário.

” Crescer sem depender de liquidações Uma das principais mudanças promovidas pela Veste foi diminuir a dependência de descontos. No segundo trimestre, 86% das vendas ao consumidor final foram realizadas a preço cheio. Um ano antes, essa participação era de 83%.

“Não é um crescimento a qualquer custo”, afirmou Afrange. ” A estratégia encontra respaldo em pesquisas sobre construção de marcas. Um estudo publicado pelo Journal of the Academy of Marketing Science associou promoções frequentes a uma pior percepção de qualidade e a um menor valor de marca.

A McKinsey também afirma que descontos mal planejados corroem margens e podem enfraquecer a marca. Afrange diz que a Veste manteve o plano mesmo quando os resultados de uma marca ficaram abaixo do esperado. BÔ foi o principal destaque do portfólio no segundo trimestre.

O faturamento bruto da marca cresceu 30,9%, para R$ 46,2 milhões. Nas lojas abertas havia pelo menos um ano, as vendas avançaram 23%. O indicador, conhecido como same store sales , permite acompanhar o desempenho das unidades existentes sem o efeito das inaugurações.

A receita por metro quadrado subiu 16,1%, para R$ 15,9 mil. 776. Segundo Afrange, o desempenho não veio apenas do aumento dos preços.

A marca também vendeu mais peças e ampliou a participação dos produtos comercializados sem desconto. “Mais do que isso, é o nosso foco na venda a preço cheio”, afirmou. “Esse crescimento também está aliado à quantidade de peças vendidas.

BÔ, diz que a estratégia partiu de uma revisão dos pilares da marca. “O que a gente realmente trabalhou nela foi muito voltado para os pilares”, afirmou. ” A marca não buscou uma consumidora diferente.

BÔ. “É uma cliente muito feminina, que tem entendimento de moda, quer sofisticação, qualidade e diferenciação”, disse Fátima. O posicionamento passou a orientar da coleção ao atendimento nas lojas.

“O grande sucesso tem sido essa amarração 360, essa coesão muito forte entre todas as áreas de contato, seja marketing ou produto”, afirmou. Jeans, alfaiataria e couro estiveram entre as categorias destacadas pela companhia no trimestre. A linha Comfy Affair também ajudou a aumentar o fluxo nas lojas.

BÔ encerrou junho com 18 lojas próprias, duas a mais do que um ano antes. A Veste prevê inaugurar uma unidade no ParkShopping, em Brasília, e reformar a operação do Shopping Iguatemi Alphaville, na Grande São Paulo. A loja de Alphaville adotará o conceito utilizado na unidade da Rua Oscar Freire, em São Paulo.

Entre as mudanças estão provadores concebidos como salas de atendimento. Afrange não revela uma meta para o tamanho da rede. As aberturas dependerão da qualidade do ponto comercial e do prazo esperado para recuperar o investimento.

“Nada que seja assim: ‘vou dobrar de tamanho’”, afirmou. ” O CEO diz que a empresa avalia com cuidado o retorno de cada projeto. ” O “aroma da loja” na internet O canal digital tornou-se outra frente importante para a Veste.

As vendas online cresceram 19,6% no segundo trimestre, para R$ 88 milhões. O comércio eletrônico respondeu por 20% do faturamento bruto da companhia. Os aplicativos das marcas representaram 28,6% das vendas digitais.

BÔ, o desafio foi transportar para a internet parte da experiência oferecida nas lojas físicas. “Na hora que a minha cliente abrir o site, eu quero que ela sinta o aroma da loja”, definiu Afrange. ” Segundo o executivo, o comércio eletrônico também ajuda as unidades físicas.

Parte das consumidoras consulta os produtos online e chega à loja sabendo o que pretende experimentar. “O digital também acaba sendo uma grande vitrine”, disse. ” Esse efeito aparece em pesquisas do varejo.

Um estudo do International Council of Shopping Centers analisou as transações de 69 varejistas nos Estados Unidos. No setor de vestuário, a abertura de uma loja física foi acompanhada por um crescimento de 11,6% nas vendas online daquela região. O fechamento de uma unidade coincidiu com uma queda de 19,4%.

“Omnicanalidade virou uma palavra até meio banalizada, assim como experiência de loja”, afirmou Afrange. BÔ, a Le Lis continua sendo a maior marca da Veste. Ela respondeu por aproximadamente 55% do faturamento bruto da companhia no segundo trimestre.

As vendas da marca aumentaram 11,5%, para R$ 237,2 milhões. A Le Lis encerrou junho com 75 lojas próprias. “A Le Lis também tem um caminho importante de crescimento pela frente”, afirmou Afrange.

” A expansão deverá combinar lojas físicas, comércio eletrônico e vendas para multimarcas. BÔ tenham maior peso no varejo direto ao consumidor, ambas também operam no atacado. BÔ, Dudalina e John John no MorumbiShopping, em São Paulo.

Segundo Afrange, a unidade da Le Lis já ocupa a terceira posição em faturamento entre as lojas da marca. “Foi assim, cirúrgico”, afirmou. ” Franquias avançam com Dudalina e John John A Veste pretende ampliar sua rede de franquias, mas não levará o modelo a todas as marcas.

A expansão está concentrada na Dudalina e começa agora na John John. A companhia encerrou o segundo trimestre com 23 franquias. Um ano antes, eram 14.

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