Na C&A, um negócio em diferentes velocidades. E isso faz parte do plano para o cliente comprar mais

Um desfile pouco usual tomou conta do MASP, o Museu de Arte de São Paulo, há poucas semanas: ali, modelos de gerações diferentes, executivos, fornecedores de longa data e convidados se reuniram em um evento que celebrava os 50 anos da C&A no Brasil. Na passarela improvisada em espaços e acessos do tradicional museu, o jeans foi protagonista, como símbolo de uma peça que se mantém atual por gerações. O encontro de gerações contou com “rostos” que marcaram campanhas da marca no país ao longo de décadas, do bailarino Sebastian nos tempos do “Use e Abuse” a modelos como Isabeli Fontana e Carol Ribeiro.

E acabou dizendo muito, não por acaso, do momento atual da companhia. Horas mais cedo, no mesmo dia, lideranças da rede varejista se reuniram com analistas e investidores para o C&A Day, em que apresentaram um novo plano de negócios para os próximos quatro anos, até 2030. O Full Power , como é denominado, acaba sendo a expressão de um plano que pretende acelerar o crescimento da rede varejista de moda, com ações em frentes como uso contínuo de tecnologia para ser mais assertivo ao vender para o consumidor e integrar melhor a jornada de compra entre o canal físico – com lojas novas e reformadas – e o digital.

Nesse sentido, os números do terceiro trimestre, divulgados na noite de quarta-feira (5), corroboraram – mais uma vez – a narrativa pregada pelas lideranças da empresa de que os negócios podem continuar a crescer apesar do cenário macro adverso e que isso é o que está em suas mãos. E mostraram que é um negócio em diferentes velocidades, quase como se fossem diferentes C&As dentro da mesma companhia. “Tem uma história que não está nos números no balanço e que vamos falar amanhã [ hoje ] ao mercado: estamos com 18 lojas sendo modernizadas no conceito Energia , que é uma das alavancas do nosso crescimento.

E isso exige o fechamento de parte delas, o que prejudica as vendas”, disse o CEO da C&A, Paulo Correa, em entrevista ao InvestNews . “São 18 lojas icônicas, escolhidas a dedo, com grande visibilidade. E que vão ficar prontas até dezembro, o mês mais importante do ano e que vale por dois.

Os números mostram um aumento de dois dígitos na performance das lojas que são modernizadas”, disse o executivo, ao se referir ao que define como desafio importante do momento da companhia. No fim do dia e das contas, é um sacrifício que acaba compensado. O plano Full Power prevê que algo entre 100 e 120 lojas sejam renovadas até 2030 no conceito denominado Energia, enquanto de 60 a 80 novas unidades sejam abertas no mesmo período.

Leia também Negócios C&A e Riachuelo apertam o passo. E expõem a perda de ritmo da Renner Negócios TikTok, live commerce e gamificação: como shoppings brasileiros buscam atrair a Geração Z As receitas cresceram 2,3% de julho a setembro na base de comparação anual, para R$ 1,883 bilhão, enquanto avançaram 1,0% na frente de vestuário no conceito de mesmas lojas. Sem o impacto das reformas, a alta teria sido perto de 2% (houve de todo modo desaceleração no ritmo de expansão em relação aos 8,1% no mesmo período de 2025).

A margem bruta, que mede a rentabilidade de uma operação ao calcular o que sobra do dinheiro de uma venda quando se descontam os custos envolvidos, da produção da peça à loja, subiu pelo 21º trimestre consecutivo (ou seja, há mais de cinco anos), para 56%. O endividamento fechou setembro no patamar equivalente a 0,2x o Ebitda (métrica de geração de caixa operacional), como reflexo de outro pilar do plano de negócios: a disciplina no uso de recursos diante do custo de capital elevado no país. A companhia concluiu um programa de recompra de ações que chegou a R$ 110 milhões neste ano.

Foi um trimestre atípico, segundo o executivo: julho foi negativamente afetado pela Copa do Mundo, evento que reduz o fluxo de pessoas para shoppings e lojas de modo geral. Agosto mostrou melhora e setembro deixou um sentimento de otimismo para os meses finais do ano, com um consumo que reagiu à chegada de novas coleções para o verão, mesmo com temperaturas mais amenas e chuvas no centro-sul do país. Ao longo dos últimos anos, a C&A conseguiu encontrar a sua receita para vender mais, ampliar as margens e lucrar, mantendo o endividamento e as despesas financeiras sob controle, a despeito de uma economia marcada por famílias endividadas e pressionadas por inflação e juro altos.

Mas muito da estratégia passava por arrumar os fundamentos, incluindo melhorar a experiência do cliente e a produtividade por loja. IA: não a qualquer custo Uma “peça” relevante do crescimento atual e futuro vem do uso crescente de tecnologia em processos fundamentais como a definição de preços das coleções e do sortimento de cada loja. Isso permite que a C&A consiga acertar o preço de venda que dispense a necessidade de desconto para que uma roupa seja comprada e para que o consumidor encontre peças que de fato lhe interessem.

A empresa adota o modelo de “teste e escala”, em que mudanças são adotadas em um número selecionado e limitado de lojas para entender como o consumidor reage; e, caso haja aceitação, então a novidade na escolha ou na apresentação de uma coleção é levada para a rede. Não por acaso, a tecnologia é um dos pilares do plano de negócios que vai até 2030: ela vai ajudar a ampliar a relevância do canal digital, que pode chegar a responder por 15% das vendas de vestuário. Essa fatia chegou a 8% das vendas de mercadorias no terceiro trimestre, depois de um crescimento de 27,6% na comparação anual.

Correa diz que o uso consciente de IA é uma “pedra fundamental” da forma como a varejista tem atuado ao longo dos últimos anos, no sentido de que a adoção da tecnologia não é um fim em si mesmo e precisa gerar resultado na evolução da experiência dos clientes. ” O uso de IA para precificação já está disseminado em 100% da rede de lojas da C&A; para definição dos sortimentos, ainda não, o que é visto como oportunidade de aumentar ainda mais a eficiência (os números exatos de adoção dessa solucão não são divulgados por razões de estratégia). Leia também Negócios O Grupo Boticário mapeou a cliente com IA.

O desafio é mostrar que dá para ir além do desconto Negócios Consumidor endividado é desafio ao varejo. Na C&A, caminho vai de peças versáteis a agentes de IA A nova escala 5×2 e o papel do domingo O CEO da C&A contou que a rede varejista, que chegou a 346 lojas no país ao fim de setembro, adotou em 60 delas em fase de testes a nova escala 5×2, que exige dois dias de descanso a cada cinco de trabalho. O projeto de lei foi aprovado pelo Congresso em outubro e a medida entra em vigor a partir de dezembro de forma gradual.

Os resultados iniciais do novo formato confirmam um esperado aumento de custos que ainda não se materializou de forma relevante, nas palavras do executivo, nas despesas gerais da empresa, mas, por outro lado, um efeito positivo com a redução de faltas e atrasos, o absenteísmo. Outra conclusão preliminar é a de que a rede vai ter que recorrer a mais trabalhadores em jornada intermitente, ou seja, com jornada não contínua e regular, para cobrir horários em períodos mais críticos. É o caso do domingo, dia mais impactado pelo fim da escala 6×1 e que se mostra, por outro lado, importante em termos de demanda para a varejista.

Nesse contexto, a empresa comprou uma ferramenta de planejamento com algoritmos para conseguir fazer um uso mais racional e produtivo dos trabalhadores levando em conta suas respectivas tarefas, apontando o número exato de pessoas necessárias a cada turno. É uma abordagem, segundo o CEO da C&A, que dialoga com o modelo de uso massivo de testes para entender não só as preferências do consumidor mas o que funciona melhor para a operação. E que, até o momento, tem permitido que a companhia continue a crescer e a lucrar mais.

— Em atualização. ]]>