O Que a Recuperação Judicial da Casas Bahia Ensina sobre Remuneração Executiva

Forbes, a mais conceituada revista de negócios e economia do mundo. 000 trabalhadores sem negociação prévia com os sindicatos, o que resultou numa liminar da Justiça do Trabalho para a reintegração dos profissionais. Mas para além dos custos de pessoal e das estratégias de desligamento, há outro tema sob gestão da área de recursos humanos que merece atenção, especialmente na situação financeira em que se encontra a empresa: os programas de incentivos aos executivos e seus respectivos indicadores de performance.

No pedido de RJ, que envolve R$ 17,3 bilhões em dívidas sujeitas à reestruturação, a empresa declarou como principais focos o alongamento e a revisão do perfil da dívida; geração de caixa; concentração em negócios de maior margem; redução de estoques e corte de cerca de R$ 2 bilhões em custos anuais. Esta seria a segunda reestruturação de dívida em dois anos. Em tese, programas de remuneração variável são a ferramenta mais estratégica do RH para garantir o alinhamento de interesses entre os profissionais (especialmente aqueles que ocupam as mais altas cadeiras de liderança) e os acionistas.

E tendo em conta que estes desafios apontados na RJ não eram novos, os programas deveriam estar absolutamente focados exatamente nos fatores descritos acima ao longo dos últimos anos. Mas não é o que apontam os dados dos Formulários de Referência (FR) publicados em 2024, 2025 e 2026. 1 do FR, para o exercício de 2026, o Conselho de Administração aprovou um “painel de metas que contempla indicadores financeiros e operacionais da Companhia, incluindo LAIR Contábil do Grupo, Fluxo/Geração de Caixa Operacional, Produção de CDC, NPS (Net Promoter Score) e indicadores relacionados a práticas ESG, tais como mulheres na liderança e uso de energia renovável”.

Alavancagem e dívida líquida não aparecem explicitamente entre os indicadores divulgados nos três anos. Estoque e capital de giro tampouco aparecem como metas específicas. Já geração/posição de caixa esteve presente, assim como uma métrica de margem somente em 2024.

Controle de despesas existia em 2024 e saiu em 2025. O gatilho mínimo de LAIR, explicitamente previsto em 2024, deixa de aparecer como condição de pagamento nos Formulários seguintes. Além disso, o peso das metas corporativas caiu de 70% para 50%, e a parcela discricionária que permite premiações a partir de avaliações qualitativas se manteve presente com 10% de peso (o que aumenta a possibilidade de pagamento, mesmo em caso de não atingimento dos resultados).

Como consequência, em 2025, ano de prejuízo bilionário, somente a PLR da diretoria estatutária reconheceu R$ 13,5 milhões (pagamento equivalente a 88% do target). E esse montante representou apenas 24% do pacote total pago a esses executivos, sendo que os bônus de retenção e contratação somaram R$ 26,6 milhões, o que representa 47% da remuneração total paga de R$ 56,1 milhões (superando inclusive os R$ 23,3 milhões inicialmente previstos). O principal estímulo aos executivos era para permanecer na empresa, mas não necessariamente entregar resultados.

O Incentivo de Longo Prazo (ILP) tampouco ajuda. Os programas aprovados em 2024 e 2025 pagariam premiações em dinheiro após três anos se a ação valorizasse, se o plano de ICP fosse atingido (com a maioria dos indicadores desconexos daqueles que levaram à RJ) e se os executivos permanecessem na empresa. Não há, porém, uma métrica específica de endividamento ou alavancagem no desenho divulgado do LTI.

E a geração de caixa entra somente de forma indireta (metas do ICP). Além disso, como o novo programa é liquidado em dinheiro, ele não obriga os executivos a receber e manter ações da companhia. Há exposição econômica à valorização de BHIA3 como condição do pagamento, mas não necessariamente a mesma exposição patrimonial de um plano liquidado em ações com período de lock-up.

É verdade que os indicadores divulgados ao fim de 2025 pareciam apontar melhora: a dívida líquida ajustada caiu de R$ 1,5 bilhão para R$ 112 milhões e o EBITDA ajustado aumentou. Menos de oito meses depois, porém, a companhia pediu recuperação judicial mergulhada em dívidas. É justamente essa distância entre os indicadores que pareciam mostrar recuperação e a estrutura de passivos que desembocou na RJ que torna ainda mais relevante discutir quais riscos deveriam estar refletidos na remuneração executiva.

A conta que não fecha No artigo que publicamos semanas atrás, sobre o custo de “comprar executivos prontos”, já havíamos tratado do outro lado dessa mesma conta: depois de pagar caro para atrair esses profissionais, a empresa não os vinculou de forma clara aos problemas que precisavam resolver. Uma companhia que renegociou R$ 4,1 bilhões com bancos em 2024, voltou a mexer de forma relevante em sua estrutura de capital em 2025 e, ainda assim, não incluiu uma meta explícita de endividamento na remuneração da diretoria em 2025 e 2026, fez uma escolha sobre como pagar e reter seus executivos. O problema é que a remuneração executiva não deveria ser apenas uma decisão sobre quanto e como pagar.

Deveria ser, antes de tudo, uma decisão sobre estratégia e sustentabilidade do negócio. *Fernanda Abilel é professora na FGV e sócia-fundadora da How2Pay, consultoria focada no desenho de estratégias de remuneração. Os artigos assinados são de responsabilidade exclusiva dos autores e não refletem, necessariamente, a opinião de Forbes Brasil e de seus editores.

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